一、錢去哪了?——畜牧企業的資金之困
倒在黎明前，這（zhè）是好多畜牧業投（tóu）資最為悲愴的一幕。被為什麽有那麽多（duō）的畜牧企業都在遭（zāo）受著嚴重的資金瓶頸（jǐng）?大（dà）體有以下幾種情況：
第一種，把（bǎ）投資（zī）概算搞錯了（le）。照搬工業上的（de）“重資產輕流動”模（mó）式，以為把初始（shǐ）投資重點用在建場和買設備上就行，少量（liàng）流動資金就能運轉，結果情況遠非如此。如果說，工業上固定投（tóu）資與流動資金的比例8：2就可以，則畜牧業需要倒過（guò）來，需要2：8。可惜的是，從二三（sān）產業來到第一產業的投資者，往往想（xiǎng）不到畜牧（mù）業對流動資金的巨大需求。
很簡單的（de）一點，畜牧業的周期（qī）性很強（qiáng），成本也很高，流動資金的周轉速度明顯慢於工業，僅此就必然形成流動資金的大量占用。像生豬已經是現代畜牧產業中周期比較短的了，但依然需要6個月（yuè）的周轉時間。而且必須注意，這個周期（qī）內，豬沒有長成，斷然（rán）不能送屠宰場的，也就是這個周期內沒有回（huí）款，隻有一味追加流動資金，硬（yìng）扛著。
而工業產品至少還能（néng）邊生產邊賣，或者低價處（chù）理一部分產品救急，畜牧業沒有辦法。更要命的是，畜牧業是活的生命的生（shēng）產（chǎn），工業最差的情況下可以因為流動（dòng）短（duǎn）缺，把生產線暫停，而畜牧業連這（zhè）個最差（chà）的情況也不行，根本停（tíng）不了，豬一（yī）天喂（wèi）四次斷然不能少的，關鍵時期的（de）藥不能缺的，產奶的牛每天幾十斤草料幾十斤水必須繼續供應，停不下來。
第二種情況，把投資（zī）周期估短了。雖然理論上投（tóu）資（zī）回收期（qī）是明（míng）確的，但現實中各（gè）種因素的影響，往往導致嚴重偏離投資預期（qī）的情（qíng）況，收益期遲遲等不到。
養殖生產過程中（zhōng）還隨（suí）時可能遭遇嚴重的自然風險，重的隻有（yǒu）從（cóng）頭再來，不僅損失慘重，而且周期嚴重拉（lā）長（zhǎng）。畜牧業的疫病風險（xiǎn）不僅幾率高，而（ér）且在實際上已經常態化了。
第三種情況，把融資難度想輕了。工業的用地是國有土地，一旦取得使用權，就可以抵（dǐ）押貸款;還有工業的廠房（fáng）、產品、機器等都可以抵押，緩解流動資（zī）金的困局總算還是有多種通路的。但畜牧（mù）業就不（bú）同了。
畜牧企業的融資是非常（cháng）困難的（de），政策性的畜牧發展銀行，條件很嚴，針（zhēn）對範圍較小。畜牧經（jīng）營過程中（zhōng），一旦遇到生產的關鍵時期（qī）資金短缺，比如（rú）生豬飼料（liào）短（duǎn）缺，家禽（qín）關（guān）鍵時節用藥，一些畜牧（mù）企業便隻有靠高利貸來救急了，屬於飲鴆止渴的做法，僅沉重的利息將（jiāng）把企業壓垮，卻毫無辦法，這怎麽能長（zhǎng）久?我遇到的一（yī）些畜牧企業經營者，講起來生（shēng）產（chǎn）關鍵時節的資金短缺，那真是（shì）賣兒鬻女的（de）心思都有了，讓人深表同情。
第（dì）四種情況，政策預期落空了。過去講畜牧，一靠政策，二靠投入，三靠科技。現在這個提法依然不過時。由於畜牧的弱（ruò）質性，國家的扶持對做畜牧而言，重要性不言而喻。隻要觀察一下就能（néng）發現，一（yī）些上市的畜牧企業，主要靠政策性補貼來維持正利潤水平以防止退市。但問題是（shì），一般的地（dì）區缺少（shǎo）大（dà）量補貼畜牧的財力，更不要說，國家的政策會隨著市場（chǎng）的變化而調整，以畜牧這樣的長周期去追趕國（guó）家政策的變化調整顯然是不可能的。
比如，自2012年以（yǐ）來由（yóu）於生豬產業的過（guò）剩，國家基本停止了自（zì）2008年以來實施的生豬產（chǎn）業相關政策性扶持項目，在這期間投資生豬產業的企業顯然是不可能得到補貼和（hé）項目的，加上市場（chǎng）行情又不好，隻能遭遇雪上加霜式的困境。還有一種情（qíng）況，就是地方（fāng）以招商（shāng）引資名義邀請企業入駐，但很可能落地之後優惠政策無法到位，還有可能因縣上主管領導變更而導致的政策變化讓早先的政府承諾化為雲煙。雖（suī）然不能說靠（kào）項目為生，但一旦（dàn）遇上政策預期的落（luò）空，對畜牧企（qǐ）業的生產（chǎn）經（jīng）營影響是相當（dāng）大的。
二、人才去哪兒了?——畜（chù）牧企業的發展之（zhī）困
一（yī）個養（yǎng）殖場的（de）老（lǎo）板向我傾訴他的糾結：負責場裏技術的大學生已經月薪六千了，但他還要求漲（zhǎng）薪，要漲（zhǎng）到八千，不漲要走人，漲了目前市場行情不好增加支出負擔，可能還要引起到其（qí）他員工的（de）漲薪連鎖反應。我（wǒ）問（wèn）他，大學生技術如何，是否找到了其他替代的人?他說（shuō）技（jì）術很好，替代的人暫時沒有。我於是答道，找不見替代的（de）人是（shì）正（zhèng）常的，各個養殖場都找不來專業的人才（cái），你有大學生來已經（jīng）很幸運了，痛（tòng）快地漲薪吧，至於（yú）其他做輔助性工作的員（yuán）工，工資怎麽能與技術活比?可以隨（suí）行就市。
其實，在我接（jiē）觸的許多畜牧企業（yè）老板中，基本都麵臨這樣的現實困難，找不（bú）見人（rén）才;好不容易找見一個，還留不住。最近看了一篇材料，說中小企業最大的問題是人才缺和融資難（nán），放到畜牧企業身上，尤其如此（cǐ）。正所謂千軍易得，一將難求，沒有好的人才，企（qǐ）業的管理上（shàng）不去，技術跟不上，效益肯定也會受影響（xiǎng），是企業發展的（de）根本大計。但為什麽畜牧企業的（de）人（rén）才會這麽難找?
首先，技術人才本來（lái）就少。受（shòu）傳統的思想觀念影響（xiǎng），一說畜牧專業，大家首先想到的是在養殖場工作（zuò），由於目前養殖場條件的（de）巨大差距，誰願意到養殖場去?還有，君不見傳統的畜（chù）牧大學不少都順應市場經濟的（de）潮流，有的搞了（le）人文學院，有的（de）甚至（zhì）開辦了商學院，紛紛向綜合性大學（xué）轉型，在這種情況下，學畜牧的大學生肯（kěn）定不會多。我了解的情況，畜牧院校獸醫專業是最搶手的專業之一，連招聘（pìn）會都不用辦，畢業生就被搶聘一（yī）空。但即便如此，依然專業招生困難，徒奈其何?你可以批評思想觀（guān）念（niàn）不解放，社會價值觀有問題（tí），可是能輕易改（gǎi）變麽?
其次，學畜（chù）牧而願意從事畜牧的更少。我學的就是畜牧專業，畢（bì）業後的結局肯定是要轉行，主要的原因還是畜牧行業的生產（chǎn）生活條件差。大型養殖企業肯定是建在遠離城鄉和村（cūn）莊的孤山野（yě）嶺，不僅（jǐn）人（rén）煙（yān）稀少，而且生活很不便利，晚上沒有城市的花前月下，也不會有酒吧ktv，可能也（yě）沒有wifi，甚至就是（shì）《春天裏》“沒有24小時熱水（shuǐ）的家”。大型養殖場的防疫也是非常嚴格（gé）的，就是出（chū）場會個女（nǚ）朋友，還得提前倒班，再回來時還得消毒隔離，弄不（bú）好連婚戀也影響了。在這種情況下，年輕人如何呆得住?
有老板這（zhè）樣問我的，你是做青年（nián）工作的，請問（wèn）現在的年輕人怎麽了?月薪一千五（wǔ）招聘打字員，來了一堆研究生（shēng）;三千五招聘生產（chǎn）經理一（yī）個也不來。我笑答，這恰恰是經（jīng）濟（jì）學上的“理性人”選擇（zé）。更不（bú）要說畜牧企業普遍盈利困（kùn）難，開出的薪水標準本身並不高，與城市的企業（yè）相比處於劣勢。
第三，人才上升（shēng）通道狹窄。就算是開了高工資，感情上給溫（wēn）暖，也難以長久留住人才。由於畜牧企業普（pǔ）遍較小（xiǎo），也普遍不具備（bèi）現代企業體製機製（zhì），企業的（de）老板也普遍缺乏現代企業（yè）管理理念，管理方法傳統而簡單（dān），人才在畜牧企業幹得（dé）再好，還是一個打（dǎ）工的，可能在管理方式方法上也難以接受，更不說去城還鄉、生活（huó）不便等現實（shí）因素的影（yǐng）響。
我接觸的畜牧企（qǐ）業中，好（hǎo）多（duō）企業管理層是家族製，這是很難給外人融（róng）入機會的，而且在產權上沒有社會化，而（ér）且（qiě）也沒（méi）有個人化，隻能表述為這是我們（men）家的（de），父子、夫妻、兄弟（dì）如何分（fèn）配沒有明確，形成了內部紛爭（zhēng）的隱患，這（zhè）些年民（mín）企的分家潮，已經上演了多起父子成仇、夫妻反目（mù）。作為一個企業的外部聘用人員，很難有大的發展空間，一旦企（qǐ）業內部起了紛爭，更可能“城門失火（huǒ），殃及池魚”。選擇（zé）離開，也就不足為怪了。
第四，人才供給與企業發展很難匹配。畜牧企業需要的（de）人才（cái）大體有兩類，一類是管技術的，怎樣標準化生產，怎樣減少疫病風險（xiǎn），怎樣提高品質，等等，非常的專（zhuān）業，非專業人士不能擔任;一類是搞經營管（guǎn）理的，怎麽去管員工，怎麽去開（kāi）拓市場，怎麽去（qù）跑資（zī）金項目，等等。但可惜的是，這兩類人才在企業都是各（gè）管一邊，整合較難，必須有一個兩者都懂(不一（yī）定要專)的通才掌舵，前麵的分類專業人才已經很難找了（le），後（hòu）麵這個通才就更難找了。
第五，與老板的用人觀息息相關。我觀察了一下畜牧企業的用人觀，大體有以下幾種：
一（yī）種是任人唯（wéi）親型，唯恐企業實權落入他人之手，不僅不放實（shí）權，而且（qiě）盯的很緊，要求又很多（duō），人（rén）才呆著不舒服，肯定是早早（zǎo）跳槽了事。
二種（zhǒng）是另有所圖型，把那些退下來的領導或者中層幹（gàn）部聘請來，雖然也有管（guǎn）理（lǐ）經驗，但主要想利用人家的人脈，爭資（zī）金跑（pǎo）項目，至於企業管理與技術，倒在其次（cì）了。
三種是擺放花瓶型，企業不大，請的人來頭不小，什麽“海龜”，什麽工商管理高材生，什麽基金投行經理，與畜牧這個行（háng）道十萬八（bā）千裏之遠，往往好高騖遠，水土不服，白花冤枉錢（qián），甚至“請來女婿氣死兒”，把真正頂用的實用人才逼走了。
四種是白衣（yī）秀士型，企業（yè）做（zuò）得不大（dà），派頭卻不小，來了（le）一個人（rén）才，表麵尊重（chóng），實質忌（jì）憚，唯恐顯得自己沒有了本事，就像最初上梁山（shān）的（de）白衣秀士王倫，容不下人。而如（rú）今這個年代誰願意當林（lín）衝?還是早（zǎo）早走人（rén）另投山頭得了。等等。在這些用人觀下，就是有人才也難真正請得來。
總之（zhī），人才始終是畜牧企業的心（xīn）病（bìng），有大環境的問題，也（yě）有企業個體（tǐ）的問題，我的建議是從自身改進做起，創造人才願意來的機製，比如績效獎評、溫情關懷等，努力弱化畜牧（mù）企業在人才競爭方（fāng）麵的劣勢。
三、管理去哪兒了?——畜牧企業（yè）的經營之困
畜牧（mù）企業是企業嗎?可以說（shuō）是也可以說不是。因為在某種程度上（shàng），畜牧企業也受到（dào）了畜（chù）牧不同於工業的影響，現代企（qǐ）業製度建立相當困難。
既然畜牧企業要走向市場，做大做強，就必須建立現代（dài）企（qǐ）業製度，規範管理，在加強管理中發展壯大。在現實中，好多人埋（mái）怨畜（chù）牧企業做不大，這其中一個重要的原因恰恰是企業管理上不去。
小時靠能力，大時靠（kào）管理
一個畜牧企業是繼續停留在“土包子”的狀態，還是迅速成長為現代企業，特別是現（xiàn）代企業經（jīng）營製度上。
再回頭（tóu）看好多畜牧企（qǐ）業，起家時往往靠領導的個人能（néng）力，不僅吃苦能（néng）幹而且經營頭（tóu）腦敏銳，迅速打開（kāi）天地，但到了一定程度則逐漸力不從心，既（jì）當老板又當夥（huǒ）計，辛苦不說，經營的天花板很難打破。按照一般管理學（xué）理論，團隊人數超過50個，管理層的存在就不可避免。那些做得好的畜牧企業老板，不是高度自信，親（qīn）力親為（wéi）的;而是自知（zhī）能力不足，及時請進人才，組建核心管理（lǐ）團隊，不斷提升管（guǎn）理水平。
共患難易，同富貴難——警惕家族企業的風險
除過那些資本下鄉而來的畜牧企業，土生土長的（de）畜牧企業好多是家族製的。正所謂“打（dǎ）虎親（qīn）兄弟（dì），上陣父子兵”，能經曆數次風險不斷壯大的畜牧企（qǐ）業在創業過程中的主力往往（wǎng）是本家人。家族企業國內外都有，但國外的（de）一般經營都比較平穩，而國（guó）內的家族企業卻（què）很（hěn）容易出現夫妻反目、父（fù）子成仇的現象（xiàng），根本原因在於國外的家族企業（yè）雖然（rán）是家族化的，但產權是社會（huì）化的，股權都是分散化的，不因家族內部問題而影響企業的（de）正常（cháng）經營。
而中國的家族（zú）企業往往帶有強烈的宗法特征，股權封（fēng）閉，企業的經營隻能維係於（yú）家（jiā）族成員的（de）能力水平。更（gèng）重要的是，中國的家族企業不僅在產權上沒（méi）有社會化（huà），而且（qiě）也沒有個人化，隻能表述為這是我們家的，父子、夫妻、兄弟（dì）如何分（fèn）配沒有明確，為後來的內部紛爭埋下隱患，這些年民企的分家潮已經（jīng）上（shàng）演了多少次家族（zú）情仇!所以，理清產權是畜牧企業也是一（yī）般民營企業發展必須（xū）重視的製度性問題。
這也提出（chū）中國家族企業需要思考的一個重要（yào）課題，什麽才是（shì）家族企業的永續發展?那絕不是始終保持在自己家庭（tíng）成員的手中或者後（hòu）代的手中，而是學習西方讓企業（yè）成為社會的（de）一部分，就像讓水成（chéng）為（wéi）海洋的一部分，這樣才永遠不會幹涸。
哈（hā）佛管理（lǐ）學可能也不頂用——管理的核心是人而非事（shì）有一個看起來挺有趣的故事講出了（le）畜牧企業管理的根本性問題。一群有著名（míng）校博士和海歸的管理團隊在管理一個養殖場場時一籌莫展，這時企業領導的鄉下（xià）母親前（qián）來散心，在養殖場溜（liū）達了一圈，卻意外（wài）而準確地點出了管理（lǐ）的症結，她看（kàn）到公司雇用工人像城裏的工廠（chǎng）一樣上（shàng）下班，其勞動的情節疑似（sì）人民（mín）公（gōng）社再現，勞動（dòng）積極性與（yǔ）效益從何而（ér）來?此後，管理層采取了類似（sì）聯產（chǎn）承包（bāo）的辦法，生產效率與畜牧產品（pǐn）質量迅速提升上來（lái）。這個故事說明的是，畜（chù）牧（mù）企業管理的核心是管人，而且不是表麵的製度（dù）與規範，根本在於符合經濟與社會規律，讓員工產生工作的動力。
其實不唯（wéi）畜牧企業如（rú）此，整（zhěng）個企業管理的核心也是（shì）人。在暢銷財經管理書《高效能人士的七個習慣》中，把東西方管理理念在（zài）“人（rén）”的層（céng）麵做到了融合，即管理核心在人而非事，盡（jìn）管目的是事，但（dàn）根本在（zài）於人的精神問（wèn）題而非物質問題，主要解決的是人的（de）品德問題而非能力（lì）問題，管（guǎn）理的理想境界是人的集合協調而非（fēi）個人的單打獨鬥。
從實踐看，畜牧企業要重點管理（lǐ）好三類人
第一類是核心管理團隊，事關企業發展根本（běn），經常讓人有“千軍易得（dé）、一將難求”之感。要找到好的管理團隊，要靠企業美好的發展願景，沒（méi）有前途的企業是留不住人的;要靠企業領（lǐng）導者的人格魅力，幹事總要靠感情，靠誌同道合;還要靠有效的激勵機製，夥計不能（néng）當一輩子。
第（dì）二類是技術人才，現代畜牧的發展在本（běn）質上是靠（kào）現（xiàn）代技術來推動的（de），專業人才決定著企業發展戰略能否順（shùn）利實施與未來的發展方向，對技術人才要在感（gǎn）情上尊重，待遇上優厚，生產中賦權，給予寬鬆的能力（lì）發揮空間。
第三類是大量的員工，其實畜牧生產過程是幾乎難以標準（zhǔn）化評估和有效監督的，所以世界上絕大多數畜牧經營單位是家（jiā）庭經營，因為隻有這樣才能把勞動積極性調動起來，實現為別人勞動到（dào）為自己勞動的轉變。
當然，管理這個（gè）詞本身也是可以討論的，某種程度上不是管而是理，理是理念、理性、理解，以服務來（lái）實現管理。要以有影響的品牌來吸引凝聚團隊，要以有內涵的文化來引領企（qǐ）業發展，要以內心的真實尊重讓團隊持久跟隨。當然，這些已經不（bú）是畜牧企業的問題了，而（ér）是一般企業都會遇見（jiàn）的問題，也沒（méi）有（yǒu）標準答案可以（yǐ）提供，需要在實踐中不斷探索和（hé）總結。
四、標準去哪兒了?——畜牧企業的質量之困（kùn）
我們必須（xū）看到（dào）畜牧產品質量（liàng）管理的一些特（tè）殊性，從實際出發來規範畜牧產品生產的質量管理。
有一句哲理叫（jiào）“世界上沒有兩片相同的樹葉”，這話放在畜牧產品質量問題上最合適。畜牧產品是家禽的自然生長結果，雖然人為因素可以影響家禽生（shēng）長，但並不（bú）能徹底（dǐ）改變家禽生長，也不可能抹殺個體間的差異。而工業產品是沒有生命的，是機床模具造出來的，肯定（dìng）是一模一樣的，當然也會因為技術操（cāo）作或機器老（lǎo）化造成不同批次的產品有（yǒu）細微（wēi）差異，但表（biǎo）麵（miàn）看起來至少還是一致的。所（suǒ）以，想讓畜牧產品像工業產（chǎn）品（pǐn）那樣一模一樣，是不可能的。
其次，當前的散戶小生產讓畜牧產品的標（biāo）準化更加困難。不同養殖戶（hù）的經營水（shuǐ）平是不一樣的，其結果是養殖技術有（yǒu）差異，生長發育也有（yǒu）差異，最終的畜（chù）牧產品（pǐn）肯定也有差異（yì）。
再（zài）次（cì），頻發的自然風險讓畜牧產品的質量控製也非常困難。畜牧與工業生產（chǎn）最大的不同是受自然（rán）風險影響十分明顯（xiǎn），盡管有設施保護也可以（yǐ）形成人工小（xiǎo）環境，這種自然風險（xiǎn）帶來的意外質量影響，好多企業（yè）是應（yīng）對不急的，損失非常慘重。
總之，由於畜牧產品自身的一些特點，很難像工業產品那樣完全（quán）標準化生產，但標準化的（de）方向卻不可（kě）改變，所有（yǒu）的探索還會繼續，特別是現代科技與信息技術的加速滲透會進一步推動這一進程。